私にいちいちいうな」と怒鳴り返された。
ある中央官庁の課長とは別の研究会で一緒だったので私が持ち込みの研究企画をセールス電話しようとしたところ、「そんなことで私に電話をするとは何様のつもりだ」といわれた。
事実いろいろなことはあるけれどもそういうのは全体から見ればどうでもいいことだ。
いつもそういうことをする人もいヘルシー時には普通の人もそういうことをする。
それはそれでいい。
「まあいいか」の精神をここでも貫けば、5分後には忘れる。
もっと感動できるお客様との関係を築いていくほうがはるかに効用があると思い直せばいい。
契約の撤退時には、窓口の人の評価を上げるような妥協案を提出することもある。
たとえば、ある契約を100%カットと提案された場合にそれをなんとか説得して、50%のところで収める。
50%で収めたことが彼自身のマイナスにならないように、会社の論理でも通用する論理を提供する。
さらに周りの上司にも、担当者をカバーし評価を高めるような話をしてその担当者の顔を立てる。
「ほめるのは、ただだ」といっていたベテラン営業マンがいたが、こちらが上司に対して事実に即した誉め言葉をいうのを嫌いな担当はいないだろう。
人事考課が気になるとき「一生懸命仕事をやったのに評価されない」「人事考課に納得できない」「フィードバックがない」「手柄を他人に取られた」「裏方なのでいくらやっても昇進しない」「できない人に先を越された」「転職者に出世の壁がある」「男女の壁がある」「情実がまかり通っている」というようなことが指摘される。
ある企業の人事部門に長年いた方がいっていたく「人事というのはひとごとと書く。
所詮仕事で一生懸命やってもひとごとなんだ」と。
本人ほどには他者は見てくれないのは常に真実だ。
人事は人が評価するわけで、その評価する人は必ず人間としての癖や主観が入っているから、客観的評価にはなりえない。
もちろん会社ではできるだけ客観性を保とうと点数評価を決めたり、項目を細かくしたくする。
また、人事考課者の訓練をたびたびやって評価の標準化を図ろうとする。
けれどもこれはある部長がいっていたが「部下の評価は総合得点で決まってくる。
個別の項目ごとに点数をつけていくと、できる部下のほうがたまたま低くなってしまう。
その場合は個別の項目を直して、総合評価で高くなるよう直してしまう」そうだ。
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